Articol publicat în revista Business Magazin, #9/2017

CRM nu e o arie de operă germană

— Ce să-ți spun, a cam căzut piața, asta e. Nu știm ce-o să facem în continuare. Supraviețuim.

Andrei închise telefonul și se lăsă greoi pe spătarul fotoliului, frecându-se la ochi, obosit. Era telefonul pe care partenerul și finanțatorul său i-l dădea la începutul fiecărei săptămâni. De-a lungul ultimelor luni analizase activitățile din firmă și operase schimbări care își arătaseră efectele benefice în timp. Una dintre acestea fusese retehnologizarea liniei de producție; impactul a fost spectaculos. Dar acum, nimic nu mai mergea, iar explicațiile pe care încerca să le găsească i se păreau tot mai penibile.

Afacerea începuse bine, cu numai un an înainte. O intuiție (prietenii i-au spus că a fost o clipă de geniu) îl făcuse să remarce existența unei nișe de servicii și produseneacoperite de principalii jucători; le împachetase într-un mod unic, finanțarea a venit aproape imediat și, în scurtă vreme, banii au început să curgă. Concurența a revenit prompt și, după 10 luni, bătălia era deja dură. Iar acum părea pierdută. Ultimul raport de vânzări, încă pozitiv, confirma tendința de scădere din trimestrul trecut, aproape 7%. Încă două luni la fel de proaste și afacerea ar intra într-o fundătură din care nu vedea nicio ieșire.

Avea o zi aglomerată. O ședință de management dimineață, apoi plecarea la Londra pentru o întâlnire de afaceri cu furnizori strategici, iar seara, la invitația partenerilor, un spectacol la Royal Opera House of Covent Garden. Numai asta mai lipsea, opera. Nu-i plăcea deloc, nu-l atrăsese niciodată. Se gândi la o glumă pe care să le-o spună prietenilor săi britanici: „Și nu vine poliția să întrerupă spectacolul pentru că au auzit din stradă femei țipând minute în șir? Și asta chiar dacă muzica simfonică era dată tare, ca să le acopere?”

Previzibil, ședința cu managerii nu produsese nicio soluție pentru impasul în care se aflau. Sigur, investițiile în tehnologie își arătau valoarea, timpii de producție se reduseseră dramatic, iar calitatea era mai bună ca niciodată. Nu acolo era problema. Pur și simplu nu vindea suficient de mult. Campaniile de publicitate, din ce în ce mai costisitoare, nu aduceau nicio creștere a numărului de clienți, în timp ce presiunea concurenței, care făcea ca prețurile să scadă, mușca nemilos din profit. Pentru prima dată, luase o serie de decizii dureroase, dar juste: nu doar că nu va mări bugetul pentru publicitate, ci chiar îl va scădea; diferența o va investi tot în marketing, dar nu știa exact unde. La întoarcere, avea să stabilească împreună cu directorul de producție primele trimiteri în șomaj tehnic. Cât despre echipa de vânzări, urma o serie de concedieri. Toate aceste reduceri ar fi putut asigura funcționarea pentru câteva luni bune, dar viitorul rămânea sumbru în lipsa unei soluții strategice.

***

Ca de obicei atunci când călătorea într-o țară străină, gândurile negre i se risipeau. Nu reușea să-și explice de ce. Fie că simpla schimbare de peisaj îl făcea să-și schimbe dispoziția, sau poate pur și simplu contactul cu mediul de business al partenerilor săi britanici îl inspira, cert este că de fiecare dată se simțea bine.

Însă acum, întâlnirea cu furnizorii săi nu mai fusese atât de bună ca altădată. Comenzile erau în scădere, termenele de plată pe care încerca să le negocieze erau tot mai mari și mai greu de obținut. Cu toate acestea, partenerii săi, deși îngrijorați, nu-și schimbaseră atitudinea față de el, ci păreau mai curioși ca niciodată să afle cu ce probleme se confruntă. Și nu doar atât. William, account managerul său, îi furniza tot felul de informații din industrie, cu accent pe Europa de Est. Creșterea generală a pieței în care activa era indiscutabilă, în jur de 8% practic evoluția era în sens invers decât mersul afacerii lui. Iar informațiile erau reale și foarte concrete, confirmând ceea ce citise neîncrezător în studiile de piață*. Practic tranzacțiile repetate ale clienților finali erau exact ceea ce-i lipsea din statisticile sale care altfel nu arătau deloc rău.

În mod surprinzător, cea mai puternică impresie i-a produs-o spectacolul de operă. Nu-și imaginase niciodată că i-ar putea plăcea atât de mult. Unde mai pui că era vorba și de o lucrare mai degrabă modernă, Der Rosenkavalier de Richard Strauss. Se felicită în gând că uitase să spună gluma la care se gândea de dimineață și care acum i se părea truculentă. Și nu doar muzica îl fascinase, ci și spectacolul unei săli de 2.400 de locuri, plină până la refuz. Se aștepta să vadă numai public matur și bătrân, dar tocmai diversitatea acestuia îi dădea de gândit. Opera Regală oferea o seară mult mai complexă decât simpla frecventare a unui spectacol. Barurile și restaurantele din corpul clădirii permiteau rezervări și comanda unui meniu care putea fi consumat în pauze. Terasa teatrului oferea o priveliște încântătoare asupra unei zone centrale din Londra.

Își propuse să repete experiența unei seri la operă peste o lună, la următoarea vizită, invitându-l și pe William, de data aceasta la un spectacol de balet. The English National Ballet avea un spectacol excelent, Giselle, iar balerina din rolul principal era Alina Cojocaru, despre care află că are o reputație legendară în lume.

Rezervarea online a biletelor premium se dovedi un proces simplu, chiar dacă nu se limita strict la o tranzacție, iar chestionarele de marketing nu păreau deloc intrusive, ci chiar interesante. Completându-le, simțea nevoia să răspundă la întrebări entuziasmat de experiența trăită cu o seară înainte. Odată întors acasă, pe adresa de mail au început să curgă mesajele de la Operă, care-l anunțau despre viitoarele producții. Erau interesante și nicidecum atât de frecvente încât să-l sâcâie și să le trateze drept spam.

Discutând cu William despre publicul de la Operă și căutând el însuși răspunsuri la întrebări evidente, ajunse rapid la o concluzie interesantă privind diversitatea acestuia. Observase două mari categorii: odată erau tinerii, la primele experiențe, atrași prin publicitatea elegantă a teatrului; în același timp, publicul matur era fidelizat de pasiunea pentru muzică, dar și de faptul că erau mereu ținuți aproape de comunicarea pe care o aveau cu teatrul. Experiențele puteau fi diferite, dar satisfacția părea aceeași. Or, nu așa arată și piața unui business? Clienții sunt la rândul lor asimilabili unor spectatori. Unii sunt noi, alții sunt vechi, constanți și cunoscători. Relația cu acești clienți este esențială.

Începu să cerceteze această teorie și constată rapid că era pe calea cea bună. Într-adevăr, echipa sa de vânzări rareori revenea către un client vechi pentru a-l fideliza. Pur și simplu ritmul inițial al afacerii fusese galopant, astfel încât cucerirea de noi teritorii păruse mai importantă decât consolidarea. Publicitatea era doar o parte din soluție; era limpede acum, la strâmtoare, că relația cu clienții, ca orice relație de altfel, trebuia cultivată. Documentându-se, întrebând, discutând, descoperi că există instrumente pentru a realiza această comunicare. Își aduse aminte de niște discuții ale unor account manageri de la diverse firme (inclusiv de la concurența sa), povestind plictisiți despre completarea unor date în „siarem”, dar nu fusese curios să afle ce însemna asta.

***

Un semestru mai târziu, rezultatele erau spectaculoase. Poziția pe piață era dominantă, iar comenzile clienților vechi atingeau niște volume la care nici nu sperase vreodată.**

Într-adevăr, implementarea CRM-ului fusese un succes.*** Și nu doar pentru că alesese un software performant și un consultant bun pentru a-l implementa. În fond, multe firme făcuseră exact același lucru. Faptul că sistemul funcționa se datora în primul rând convingerii sale că este un proiect necesar și cu rezultate stabile și măsurabile. Așa că avu răbdarea să le explice celor de la vânzări că nu va fi un instrument de control, ci unul de profit pentru toată lumea, inclusiv pentru ei. Chiar dacă se implicase mai mult decât își propusese inițial, proiectul s-a implementat repede și aproape fără niciun incident. Volumul de tranzacții cu clienții vechi crescuse spectaculos, iar vânzările către clienți noi se mențineau la același nivel ca întotdeauna.

A fost momentul în care angajații care treceau pe lângă biroul său au început să audă în fiecare zi muzică de operă în surdină.

Note: 

* Cele mai multe initiative in domeniul CRM au inceput in perioada 2009-2010, in plina criza economica, ceea ce demonstreaza ca, de fapt, CRM s-a dovedit a fi o solutie atractiva pentru bancile care si-au schimbat orientarea de la atragerea de noi clienti la retentia celor existenti, ca urmare a conditiilor dure existente pe piata.

**  Studiul nostru releva faptul ca cele mai multe implementari CRM au o durata de 6-12 luni, in special daca ne referim la banci de marime medie si la implementari de module izolate. Pe de alta parte, daca ne referim la bancile foarte mari, putem observa implementari care au o durata mai lunga, de pana la 4 ani.

***  Factorii critici de succes ai implementarilor CRM sunt: resursele umane interne (64%), suportul consultantilor externi (56%), calitatea solutiei tehnice (45%), capacitatea managementului schimbarii (36%), personalizarea sistemului (36%) si resursele financiare (18%).

Sursa: Studiu Ensight: CRM in bancile din Romania