În țările anglo-saxone, politicile culturale sunt liberale prin tradiție. Dacă la ONB ponderea subvenției statului oscilează în jur de 90% (92% în medie în perioada 2005-2012, 89% în 2013) din totalul bugetului, în Anglia sau Statele Unite acest procent coboară la 20%, respectiv 4%. În cifre absolute, situația este dramatică: bugetul fiecăreia dintre cele 7 opere luate în discuție în acest serial trece de 100 milioane de euro, în timp ce ONB poate conta pe o sumă de zece ori mai mică, deși PIB-ul pe cap de locuitor al României este doar jumătate din cel al Marii Britanii.

Donațiile private nu se fac însă numai din dragoste pentru artă. Lumea afacerilor este pragmatică și finanțarea privată este încurajată prin reduceri fiscale. De aceea, în România se cere mereu o lege a sponsorizării. Dar se cere doar cu jumătate de gură, pentru că nu există încrederea că, odată ce o asemenea lege va fi adoptată, ea va fi echitabilă, dar și pentru că mediul privat românesc conține încă o proporție însemnată de cleptocrație, deloc susceptibilă că ar fi dispusă să finanțeze arta.

Rezultatul acestei subfinanțări se vede imediat: o companie de operă care nu inovează va suferi mereu de lipsa spectatorilor, chiar și dacă biletele sunt extrem de ieftine. Veniturile proprii rezultate din vânzarea de bilete și alte activități comerciale sunt derizorii. Media nu este interesată de muzica de operă (nici măcar radioteleviziunea de stat) și spirala ineficienței devine amețitoare.

La toate acestea se adaugă o situație de tranzit la conducerea ONB, condusă azi de un director interimar, blocat fatalmente în proiecte pe termen scurt. Situația nu e singulară, provizoratul atinge astăzi toate instituțiile muzicale românești: Festivalul Enescu a rămas fără director artistic, Ateneul „beneficiază” de un buget microscopic, Orchestra Radio își trăiește și ea propriile convulsii. Peste toate aceste instituții, la nivelul cel mai înalt al oficialităților tehnocrate, consilieri de tipul dlui. Victor Opaschi rămân neclintiți de decenii, asumându-și, ca de obicei, toate succesele posibile, dar, în același timp, asistând calmi și cu aparentă neputință și la toate dezastrele, desigur evitând orice răspundere. Misiunea unui ministru al culturii devine astfel foarte grea: la împărțirea bugetului, cultura va sta mereu la capătul unei cozi imense de probleme sociale (șomajul, inundațiile, copiii orfani, sănătatea, chiar și după învățământ). O viață culturală europeană nu este încă un trofeu pentru care acest minister merită să lupte. Într-un fel e normal, procentele electorale aduse de intelectualitate vor fi mereu mai mici decât cele aduse de anomaliile politice numite UNPR, UDMR & Co.

Episodul cinci al serialului din revista Diapason este despre:

Royal Opera House, Londra

Eterna poveste de succes

Acum aproape trei secole, Handel a cunoscut deja unele dintre cele mai frumoase succese, cu opere dar și cu oratorii, într-un teatru construit pe locul unde se aflase înainte mănăstirea Covent Garden. De atunci, steaua Royal Opera House nu și-a pierdut niciodată strălucirea. Dacă, între 1995 și 1998, în perioada reconstrucției, instituția a fost zdruncinată de o criză financiară și administrativă care i-a pus în pericol existența, se pare că furtuna s-a îndepărtat. Casa zumzăie de proiecte, compozitori contemporani vin la lucru, noi artiști se alătură în permanență vedetelor, care rămân la fel de numeroase.

Responsabilitate colegială

Situație rară, Alex Beard, directorul general – chief executive officer –, nu alege nici titlurile, nici artiștii, ci le lasă în responsabilitatea colegială a regizorului danez Kasper Holten, director al operei, a mult admiratului Sir Antonio Pappano, director muzical, și a lui Peter Katona, director al distribuțiilor. Totuși, lui îi revin deciziile finale, după examinarea părții economice, veghind în același timp la coerența alegerilor, la calitatea relațiilor interne și, evident, la viitorul instituției. Acest sistem original îi uimește uneori pe cei care cred că stabilirea programului este cea mai nobilă misiune a unui director de Operă. Dar la Covent Garden, programarea, gestiunea, căutarea mecenatului, negocierea ajutorului public și ținerea sub control a costurilor reprezintă, toate, exigențe cu combinații mai delicate decât în alte părți.

Finanțările publice și private împrumută elemente din modelele american și european, dar fără să le imite. Donatorii asigură peste 20% din veniturile anuale ale Operei londoneze, volum superior celui al omologilor continentali. Ei au o responsabilitate decisivă în strategie, care este definită și controlată de Board of Trustees, prezidat azi de Sir Simon Robey.

Finanțarea publică reprezintă circa 20% din resursele anuale, proporție mult inferioară față de alte Opere europene, unde oscilează între 43 % și 60%. Veniturile din activități ating 53% din resursele totale.

Un al doilea element de originalitate: subvenția este alocată nu de stat, ci de o agenție independentă, The Arts Council England (ACE), care are rolul de a distribui profitul Loteriei Naționale britanice către toate instituțiile publice din Regatul Unit. La intervale regulate și în mod independent, ACE definește condițiile ce trebuie îndeplinite pentru ca o instituție să poată beneficia de ajutorul său, pe baza viziunii și a exigențelor culturale. Viziune pe care o împărtășește din plin Royal Opera House, în special când este vorba despre outreach – atingerea și sensibilizarea unor tipuri noi de public – sau despre cooperarea cu alte companii lirice britanice.

Astfel, în cursul stagiunii 2014-2015, Linbury Studio Theatre, una dintre celelalte două scene ale instituției, găzduiește spectacole produse sau co-produse cu Opera North, Music Theatre Wales, Festivalul din Aldeburgh, London Sinfonietta, Zonzo Compagnie, Muziektheater Transparant. Tot la Linbury Studio au fost create The Trial, de Philip Glass, sau Glare, de Søren Nils Eichberg. Între 2001 și 2009, 264 de lucrări mici, dintre care 66 în premieră mondială, au fost prezentate pe una dintre aceste două scene.

Royal Opera House știe și să își împartă savoir faire-ul cu alte instituții naționale, în conformitate cu caietul de sarcini indicat de Arts Council. ROH se mândrește cu o excelență artistică la care contribuie o orchestră, un cor și un balet renumite, dar și cu o deschidere spre compozitorii contemporani, cum ar fi Thomas Adès, George Benjamin sau Mark-Anthony Turnage.

Despre autorul articolului:

După ce a lucrat în administrația publică și a condus Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion, Philippe Agid a ocupat diverse posturi de responsabil în cadrul grupului Lafarge. Între 1995 și 2001 a fost director adjunct al Operei Naționale din Paris. Împreună cu Jean-Claude Tarondeau, profesor emerit la ESSEC, este autorul volumelor Opéra de Paris, Gouverner une grande institution culturelle (Vuibert, 2006) și Le Management des Opéras, comparaisons internationales (Descartes &Cie, 2011).