Despre Opera

Impresii dintr-o altă lume

Show me the money


Economia unui teatru de operă este o temă rar abordată în România, acest blog fiind practic singura resursă online în acest sens. Astăzi prezint o analiză asupra economiei operei, publicată de Antony Feeny în numărul pe luna Februarie al revistei britanice Opera. Promit să revin, în viitorul apropiat, cu o continuare, în care voi compara cifrele din acest articol cu cele din statisticile oficiale românești. Deocamdată, am introdus câteva date privind Operele Naționale din România în graficele originale din articol.

Antony Feeny și-a susținut de curând doctoratul la Royal Holloway University, Londra, cu o teză al cărei subiect este sustenabilitatea financiară a muzicii de operă și a muzicii clasice. Este de profesie economist și contabil și a lucrat în domeniul consultanței în management, în special în Asia, unde, printre altele, a vândut proiecte de consultanță, a analizat activitatea unor firme din domeniul energiei electrice și al petrochimiei, a lucrat la ameliorarea sistemelor de furnizare din agricultură din Vietnam, a predat teoria afacerilor în China și a scris o carte despre management. Articolele sale ocazionale din Opera, Classical Music și alte publicații își propun să ofere mai multe date și o mai mare claritate în dezbaterile referitoare la aspectele de business și economice care afectează muzica clasică.

Show me the money

Antony Feeny examinează economia operei

„În loc să crească, profiturile scad, punând în mod evident în pericol continuarea acestei forme nobile de divertisment.” Așa susținea în 1681 Cristoforo Ivanovich, istoricul operei venețiene. Iar 140 de ani mai târziu, în 1820, John Ebers, managerul King’s Theatre din Londra, întreba: „Dacă prețul unui bilet la Operă este mai mare decât la orice alt teatru, cum se face că soarta acestei instituții este ruina sau pierderile imense?” După alți 140 de ani, economiștii americani Baumol și Bowen descriau criza din artele spectacolului ca fiind „aparent, un mod de viață: stagiuni dezamăgitoare, creșteri dezastruoase ale costurilor, apeluri la fonduri de urgență, cereri disperate de ajutor la fundații.”

Și așa mai departe: opera și banii au fost întotdeauna într-o relație ciudată. În timp ce stăm și ne delectăm cu un spectacol live de operă luxos și de înaltă calitate, putem analiza faptul că prețul pe care l-am plătit pentru bilete este foarte departe de suma care ar fi necesară pentru acoperirea cheltuielilor complete pentru producerea acelei reprezentații. Din nefericire, în cazul majorității spectacolelor comerciale nu ne bucurăm de astfel de beneficii. Dar situația pare să fi devenit normă în cei peste 400 de ani de existență a operei: montarea live a unei opere nu a respectat niciodată regulile economiei afacerilor.

Și ce dacă? o să întrebați. Sunt puține forme de artă care să își fi acoperit mereu cheltuielile. Obiectivul lor este să lumineze și să distreze, nu să facă bani. Până în ziua de azi, au existat întotdeauna destule persoane, instituții sau guverne dispuse să acopere deficiturile, astfel încât opera să își continue treaba nestingherită, păstrând biletele la prețuri accesibile. Dar chiar este rațional ca noi, cei care suntem dedicați viitorului operei, să credem că acest status quo va dura la infinit? După cum ne spun companiile de investiții, performanța din trecut nu influențează viitorul. Finanțările din sursele tradiționale publice și private sunt mai mici decât au fost în ultimele decenii, cererea pentru ca astfel de fonduri să fie folosite pentru nenumărate cauze bune fiind în creștere – iar în climatul actual, situația pare să se înrăutățească. Alte domenii trebuie să își schimbe oferta și modul de a o vinde, adeseori în mod drastic. Ce alt moment mai potrivit pentru a studia economia Operei și provocările cu care se confruntă, dar și pentru a ne întreba dacă lucrurile chiar pot să meargă așa cum au mers până acum?

Cât de extins este domeniul operei?

În primul rând, să ne amintim care este contextul în care s-au născut aceste provocări și să recunoaștem unele dintre problemele acestui domeniu complex. Pentru început, să precizăm cât de mare (sau de mic) este domeniul operei. Dacă ne concentrăm doar pe spectacolele live, în 2016, veniturile companiilor de operă din Marea Britanie au însumat circa 240 de milioane de lire sterline – sumă care este valabilă și pentru cheltuieli, căci majoritatea companiilor de operă sunt organizații non-profit și funcționează conform regulii egalității dintre venituri și cheltuieli. Graficul 1 arată cum se împart veniturile actuale între diferitele companii de operă din țară.

Graficul 1

Raportat la PIB-ul Marii Britanii, această sumă nu doar că este mică, dar este la modul absolut și proporțional mai mică decât în majoritatea națiunilor operatice europene. În realitate, ar trebui să fim bucuroși că o activitate economică atât de insignifiantă atrage atât de multă atenție din partea mass media, chiar dacă nu toată această atenție este binevenită. Este de ajuns pentru a plasa Marea Britanie pe locul opt la nivel mondial ca număr de spectacole de operă, deși așează țara cu mult în urma uzinei operatice germane care, conform operabase.com, are mai multe spectacole decât următoarele cinci țări laolaltă (SUA, Rusia, Italia, Austria, Franța). Dimensiunea și sursele aproximative de venit ale instituțiilor de spectacole de operă din cinci dintre aceste țări se regăsesc în Graficul 2, alături de estimări ale veniturilor operatice per capita corespunzătoare pentru fiecare țară. Astfel observăm că Marea Britanie are venituri per capita mult mai scăzute decât Germania, Franța și Austria, dar mai mari decât SUA.

Graficul 2. Venituri totale ale companiilor de operă, după sursă, pentru țările selectate (milioane £)

Operabase.com a înregistrat circa 25.000 de spectacole de operă în 2016, în întreaga lume. Dacă veniturile înregistrate/spectacol au fost egale cu cele dintr-o Operă europeană standard, atunci veniturile operatice la nivel global au fost în 2016 în jur de 5 miliarde de lire. Prin comparație, cam acesta este venitul anual total al primelor 15 cluburi de fotbal europene, deși acestea au înregistrat o creștere mult mai semnificativă decât opera.

Cine plătește pentru operă?

De-a lungul istoriei, cheia pentru supraviețuirea financiară a operei a fost capacitatea acesteia de a accesa diferite tipuri de surse de finanțare pentru a suplimenta veniturile din vânzarea de bilete (care au fost întotdeauna insuficiente). Inițial, aceste suplimentări însemnau generozitatea capricioasă a unor monarhi și nobili bogați, de pildă Împăratul Josef II și Ludwig II, care i-au finanțat pe Mozart, respectiv Wagner. Ne-am putea întreba azi dacă țăranii care locuiau în aceste imperii considerau direcționarea taxelor plătite de ei către Operă drept o chestiune la fel de lipsită de gravitate pe cât consideră, mai târziu, istoria rezultatele artistice.

Mulți donatori dădeau bani pentru a obține statutul social superior asociat cu opera, care a fost dintotdeauna (și continuă să fie) un factor major în atragerea de fonduri către operă. Odată cu răspândirea bogăției, au apărut și alte surse mai puțin decente de suplimentare a veniturilor din bilete. Aici intră profitul din jocurile de noroc, parte integrantă din modelul de business al impresarilor din secolul XIX, cum ar fi Domenico Barbaja, care era activ în Italia și Austria la începutul anilor 1800.

Pe măsură ce statele democratice au înlocuit monarhiile ereditare, marile daruri aristocratice s-au transformat în subvenții publice, care au devenit principala sursă de finanțare în secolul XX, în special în Europa. Alte surse de venituri au inclus donațiile făcute de filantropi iubitori de operă, dar și sponsorizări, vânzarea de produse și alte activități comerciale.

După cum indică Graficul 2, fiecare țară a adoptat propria abordare pentru finanțarea operei, în funcție de istorie și tradiții. Guvernele Germaniei contribuie cu mai mult de două treimi din totalul finanțării. La celălalt capăt al binomului public-privat, avem SUA, unde vânzarea de bilete și donațiile acoperă majoritatea bugetului operatic; tot aici, există un sprijin extraordinar prin scutirea de taxe, care este o altă formă de subvenționare publică. În Marea Britanie, finanțarea se împarte mai mult sau mai puțin egal între încasările din bilete plus alte venituri din activități comerciale, subvenții guvernamentale și donații private: așa stau lucrurile de sute de ani.

În ultimii ani, există o schimbare către mai multă auto-finanțare, care, parțial, reflectă o tendință socio-economică mai largă. Dar încă nu există nici o Operă importantă în care vânzările din bilete, singure, să se apropie măcar de nivelul la care ar acoperi cheltuielile cu spectacolele live. Cât de mult beneficiază spectatorii de operă de bunăvoința publică sau privată puteți vedea în Graficul 3, unde sunt procentajele aproximative pentru companiile de operă selectate. Veniturile totale ale celor 20 de companii de operă au fost în 2016 de 1,5 miliarde de lire sterline. Mai puțin de 30% din acest total au provenit din vânzarea de bilete, iar mai mult de jumătate de la guvern sau donatori. Situația pentru fiecare companie în parte a fost pe aceeași linie cu prioritățile naționale menționate în relație cu Graficul 2. Este posibil ca amestecul exact dintre cele patru componente de finanțare să se fi schimbat de-a lungul timpului, dar nevoia de sprijin extern a rămas constantă.

Graficul 3

Dar nu sunt cam scumpe biletele la Operă?

Cel puțin teoretic, o modalitate simplă prin care companiile de operă pot să își mărească veniturile ar fi creșterea prețurilor, mai ales că publicul de bază provine din clasa medie cu păr cărunt și excedent financiar. Totuși, mulți dintre cei care subvenționează companiile așteaptă de la acestea ca o proporție importantă de locuri să rămână accesibile pentru cei cu venituri mici și pentru tineri. Asta înseamnă că, până la urmă, chiar și cea mai mare dintre Operele mari rămâne accesibilă, deși prețul biletelor în țări ca Marea Britanie poate să pară mare în comparație cu, să zicem, Germania.

Da, cele mai scumpe locuri de la Covent Garden sau Met se vând la un preț semnificativ mai mare decât echivalentul lor din, să zicem, Berlin, dar cele mai mici prețuri de la Covent Garden au crescut, în realitate, foarte puțin în ultimii 70 de ani. Un bilet la galerie la Tristan und Isolde cu Flagstad (deci mai scump decât un bilet standard), în 1948, ar fi costat 3 șilingi și 6 pennies, care după inflație ar fi acum cam 6 lire sterline – ceea ce nu este foarte departe de prețul tipic de azi, de 8 lire. La polul opus, un loc la stal costa 17 șilingi și 6 pennies, care după inflație ar ajunge la aproape 50 de lire sterline, departe de prețul real de azi, adică peste 200 de lire sterline. Din perspectiva câștigului mediu orar, cei de la galerie ar fi trebuit să lucreze cam 70 de minute în 1948 pentru a-și plăti biletele, dar numai 40 de minute în 2017, deci cu 43% mai puțin; cei din stal ar fi trebuit să lucreze 9 ore în 1948, dar 15 ore în 2017, deci de 67% mai mult acum. Putem deduce de aici că s-a reușit într-o oarecare măsură convingerea publicului mai bogat să plătească pentru spectatorii cu mai puțini bani, dar asta ne oferă în mod obligatoriu informații cu privire la accesibilitatea Operei pentru cele două categorii de public în mediul socio-economic de azi, foarte diferit de cel din 1948.

Dar, într-un fel, punem caii înaintea căruței. În loc să urmărim o strategie de maximizare a venitului și apoi să ne ocupăm de încasările scăzute și cu alte situații speciale, noi ne concentrăm pe cazurile speciale. Obligația de a oferi bilete la prețuri accesibile nu doar că fixează o limită superioară pentru biletele ieftine, dar descurajează metodele inovative de stabilire a prețurilor.

De multă vreme, în operă tradiția vrea ca prețurile să fie fixe, deși există și prețuri mai mari pentru producții mai populare sau pentru unele staruri anume. Adeseori se fac reduceri în ultimul moment, doar la unele spectacole, pentru a nu rămâne cu scaune goale la producțiile mai puțin populare, deși, pe termen lung, dezvoltarea unei strategii bazate pe reduceri se poate dovedi contra-productivă. Totuși, în principiu, din cauza obligațiilor sociale, nimic nu poate opri companiile de operă de la implementarea unui sistem dinamic de stabilire a prețurilor, ca cel utilizat de companiile aeriene, în care prețurile se modifică zilnic și, astfel, se ajunge ca pasagerii din același zbor să plătească, fiecare, alt preț. Dacă ne uităm la prețurile de la concertele pop sau de la meciurile de fotbal, înțelegem rapid că problema cu mersul la operă e mai degrabă legată de accesibilitate, acces, statut social și oglindire în media decât de prețuri. De pildă, în Marea Britanie, poți plăti doar 52 de lire sterline pentru un Ring complet, dar pentru asta trebuie să fi plătit înainte o cotizație de membru și să te fi angajat că vei face o donație. Cine plătește diferența pentru cei care au posibilitatea de a plăti mai mult dar care, pur și simplu, plătesc doar cât li se cere?

De ce costă opera atât de mult?

Chiar dacă publicul ar plăti mai mult pe bilete și donatorii ar face contribuții și mai generoase, tot nu s-ar acoperi toate găurile de finanțare despre care vorbeam mai înainte. Rămâne problema structurii dificile a cheltuielilor cu spectacolele de operă live. Cea mai mare parte o reprezintă mâna de lucru: prețul acesteia a crescut continuu după al Doilea Război Mondial și chiar a crescut mult mai rapid decât inflația. Suma de pe statul de plată pentru personalul artistic, tehnic și administrativ poate reprezenta până la două treimi din costurile totale. Și dacă, azi, o persoană și câțiva roboți pot construi o mașină care altădată ar fi avut nevoie de o echipă întreagă de muncitori, în muzica clasică nu s-a reușit atingerea acestei creșteri a productivității.  Montarea clasică a unei opere de Wagner sau Strauss necesită azi un număr de oameni similar cu numărul utilizat la premieră: cam doisprezece soliști, o orchestră de 80 de oameni, un cor de peste 50 de persoane, echipe specializate în diverse domenii artistice și tehnice, plasatoare, angajați pe funcții administrative etc. Deși salariul mediu al publicului care cumpără bilete a crescut, să nu uităm că și salariile muzicienilor și ale tehnicienilor au crescut. Și doar o parte dintre aceștia sunt capabili să obțină un „profit” din investițiile de timp și resurse făcute pentru îmbunătățirea tehnicilor și dezvoltarea carierei.

Până și arhitectura operatică impresionantă ce reflectă statutul social istoric al operei este o sabie cu două tăișuri. Deși a devenit un obicei ca o producție de operă să fie realizată în colaborare de două sau trei companii, arhitectura și amenajarea clădirilor în care se află companiile limitează posibilitatea de a face același nivel de economii posibil în cazul unui magazin, unde standardizarea și modularea ajută la reducerea costurilor. Deși există din ce în ce mai multe experimente cu spații alternative și cu închirierea sălilor de operă pentru activități profitabile, nu acesta este locul de unde trebuie să înceapă procesul de rentabilizare financiară a activității operatice.

Antreprenori și regizori inovatori au căutat metode de reducere a cheltuielilor fără a schimba natura – sau cel puțin spiritul – formei de artă. Am văzut producții la scară mică și versiuni de cameră, cu orchestrație redusă, prezentate, adeseori, de companii de operă micuțe, forțate de circumstanțe să fie extrem de atente la costuri și să recurgă la decoruri, recuzită și costume foarte simple. Unii pur și simplu au abandonat teatrele tradiționale: de pildă, foarte interesantele opere participative, comunitare, ale Companiei de Operă din Birmingham, conduse de Graham Vick.

Cheltuielile acestor grupuri sunt întotdeauna mult mai reduse, ele au foarte puțini angajați cu normă întreagă (sau chiar nici unul), iar faptul că sunt mici și au relații în comunitate le ajută să utilizeze cu succes metodele de tip crowd-funding. Programul lor artistic este, adeseori, extrem de inovativ și reprezintă o experiență extraordinară pentru artiști. Totuși, problemele lor financiare nu sunt cu mult diferite de cele ale companiilor de operă obișnuite, iar sursele și proporțiile finanțării (bilete, asociații și fundații, guvern, instituții de tipul Arts Council, donatori privați) sunt similare, deși de nivel mai scăzut. Adică și ele se confruntă cu problema venituri mici – cheltuieli mari, dar la o scară mai redusă.

Și nu există nici o soluție pentru ca opera să fie mai eficientă?

Costurile crescute nu sunt o problemă specifică operei, dar, spre deosebire de alte industrii (chiar din domeniul spectacolelor live), opera este cea care nu a reușit să găsească decât foarte puține soluții pentru a face economii. Una dintre ele ar fi repetabilitatea: de pildă, cheltuielile substanțiale de capital și administrative cu Les Misérables pot fi împărțite la un număr foarte mare de spectacole; producția londoneză a trecut deja de 13.000 de reprezentații în mai bine de 30 de ani. Comparați acest număr cu cele 12 sau 24 de reprezentații pe care le are o producție de operă (chiar și una relativ cunoscută) pe parcursul vieții acesteia. Observăm cum scad șansele de amortizare a cheltuielilor cu decorurile, recuzita și costumele, care pot merge până la câteva sute de mii de lire. Și nu am pus la socoteală timpul lung necesar repetițiilor dinaintea fiecărei serii de reprezentații, astfel încât să se asigure calitatea crescută cerută și așteptată de iubitorii de operă.

Există câteva mișcări într-o direcție mai comercială, cum ar fi cele 24 de spectacole cu La bohème din această stagiune de la Covent Garden, surplusul așteptat urmând să finanțeze spectacole mai ezoterice. Dar acest tip de „bulimie de hituri” este de obicei întins pe o stagiune întreagă, fapt care reduce profitul obținut cu musicalurile, prin programare repetată, în fiecare zi, cu mai multe distribuții. Chiar dacă musicalurile nu fac economii masive, ele sunt utilizate de companiile de operă drept strategie de subvenționare încrucișată, în cazul în care au capacitatea necesară (și, poate, un mediu teatral mai puțin competitiv). Un exemplu: cele 80 de spectacole cu My Fair Lady, programate de Opera Australia în 2016.

Totuși, utilizarea musicalurilor pentru a face bani nu este o soluție încurajatoare pentru cei care caută succesele operatice viitoare. Puteți spune că opera se bucură de un relativ succes în cazul „înnoirii produselor”: statisticile de pe operabase.com arată că cel puțin 664 de compozitori în viață și-au văzut cel puțin o operă cântată în ultimii cinci ani. Din nefericire, asta nu a modificat prea mult repertoriul de bază, care acoperă majoritatea spectacolelor: doar un compozitor în viață (Glass) se află în topul 50 al celor mai cântați compozitori și doar opt sunt de găsit în top 100. Aceleași statistici arată că anul mediu al compunerii operelor cântate în teatrele de operă importante este 1864. Nu avem nici o problemă cu Shakespeare sau Austen, dar industria teatrală și editorială au nevoie și de Caryl Churchill și J.K. Rowling.

Menținerea fluxului de producții noi inovative este o metodă mai sigură de demonstrare a creativității în artă decât plasarea banilor donatorilor și contribuabililor în pariuri cu „produse” noi.

Rata mare de eșec a musicalurilor (circa 70%?), în ciuda atelierelor și testelor din timpul producției, indică în mod evident acest risc, iar industria a inventat soluții. Este adevărat că cheltuielile cu montarea unor opere noi sunt descurajante, dar impresarii antreprenori din trecut ar fi căutat „hituri” noi pentru a rămâne pe piață; însă managerii birocrați de azi funcționează după un model de business diferit și nu sunt motivați să urmeze aceeași cale, chiar dacă munca lor este mai complexă din alte puncte de vedere.

Și este adevărat că orice succes și orice eșec costă mult, deși cheltuielile implicate pot fi foarte diferite de la un loc la altul. Există un cost mediu pe spectacol și pe spectator calculat pentru teatrele de operă importante: 300.000 de lire, respectiv 200 de lire; dar există și diferențe semnificative chiar în costurile cu montarea repertoriului existent, după cum se vede în Graficul 4.  Motivele pentru aceste variații sunt multiple: mărimea și configurația sălii, complexitatea repertoriului și orientarea internațională, cheltuielile legate de locație și artiști – sau pur și simplu obișnuința de a cheltui tot bugetul disponibil. Totuși, înainte de a decide cui să dea banii, contribuabilul sau donatorul se poate întreba, pe bună dreptate, de ce un dolar din impozite sau donații e mai valoros într-o Operă decât într-alta.

Graficul 4

Viitorul e sumbru?

Poate că opera sfidează regulile convenționale ale economiei, dar, dacă rezistă de 400 de ani, în mod sigur face bine ce face. Numărul foarte mare de spectacole și de spectatori din întreaga lume, inclusiv în economiile emergente, arată că această artă nu va muri prea curând, în ciuda îngrijorării cu privire la îmbătrânirea publicului. Și dacă scad finanțările? Atunci, după cum sugeram la început, ori plătim mai mult, ori reducem cheltuielile, ori facem schimbări substanțiale la această formă de artă. Iar dacă schimbarea este inevitabilă, oare nu ar fi bine să începem procesul încă de acum, într-un mod structurat?

Presiunea pe finanțările guvernamentale nu va scădea, tot așa cum opera nu va deveni o prioritate. Putem argumenta că subvențiile trebuie să se bazeze pe beneficiile economice generate sau pe nevoia ca orașele importante să aibă insituții culturale importante, susținute de stat. Este un argument care are nevoie de susținere, dar, în contextul actual, nu ne putem baza pe politicieni să facă asta. Și dacă am vrea ca guvernul să dea mai mulți bani pentru muzică, atunci mulți dintre noi am susține mai degrabă educația muzicală și nu spectacolele; dacă educația muzicală dispare, generația viitoare va avea puțini artiști interesați să investească timp și bani în formarea proprie și puțini spectatori interesați să îi asculte.

Donatorii sunt capricioși și au priorități multiple. Cerșitul nu a fost niciodată un model de succes în afaceri, mai ales când cel care dă banii controlează și agenda. Donațiile depind de factori sociali și economici complecși, după cum se vede din îngrijorarea Opera America referitoare la posibilul impact negativ al legii privind reducerii taxelor, votată în Senat la sfârșitul lui 2017, sau din publicitatea negativă legată de unii sponsori. Iar dacă opera ar deveni mai populară și și-ar pierde standardul social, atunci există și riscul ca unii donatori importanți să își mute banii către alte activități, cu statut mai ridicat.

Cu toții credem că cheltuielile pot fi reduse prin reducerea birocrației și a adminstrației, iar afacerile obișnuite găsesc întotdeauna metode pentru a face asta, fără a reduce creativitatea. Sigur, opera poate imediat să scadă costurile prin montarea unui Barbiere di Siviglia de Rossini în locul lui Parisfal de Wagner sau al unei compoziții noi, dar asta nu e o metodă de inovare productivă. Tehnologia poate ajuta și ea la producerea de schimbări într-un domeniu mai degrabă semi-artizanal decât industrializat. Evident, vom vedea mai multe proiecții, tipar 3D, sau chiar realitate virtuală, plus alte schimbări ce vor aduce reduceri de costuri pe termen lung și vor fi adorate și detestate de public și artiști. Dar tot nu am găsit metoda pentru a inova maxim fără a compromite experiența operatică, pe care dorim să o menținem.

Și dacă veți compara opera cu alte tipuri de divertisment, veți vedea că aceasta abia a început să se bucure de potențialul distribuției digitale. Metropolitan Opera, din New York, domină distribuția cinematografică, dar până acum nu prea sunt semne că asta ar produce un venit suficient pentru a susține majoritatea spectacolelor live. Majoritatea cluburilor de fotbal încasează mai puțin de 30% din venituri din biletele la meciuri și se bazează în special pe transmisiuni. Există un echivalent în operă?

Din fericire, suntem departe de cortina finală, dar suntem în pericol să rămânem blocați în repetarea aceleiași arii, sperând că muzica va continua de la sine. Cât va mai trece până când aceia dintre noi care au norocul de a locui lângă un teatru de operă vor trebui să plătească mai mult sau să aștepte mai puțin dacă vom dori să continuăm să ne bucurăm de spectacole live cu această formă de artă irațională din punct de vedere economic, dar pe care o iubim? Sau poate avem nevoie de o gândire mai radicală cu privire la modul în care opera, această afacere din ce în ce mai globală, poate acționa la nivel mai global pentru a supraviețui pe termen lung.

Antony Feeny
Opera
, Februarie 2018 (pag.124-133)

Descrisă de către Daily Telegraph drept „biblia industriei”, revista britanică Opera a fost și este în continuare cel mai important comentator al scenei lirice mondiale din ultimii 65 de ani. Publicația a fost fondată în 1950 de către Lordul Harewood și de atunci acoperă fără rival evenimentele din lumea operei, printr-un amestec de cronici (spectacole, înregistrări, cărți) și analize, plus publicarea calendarelor teatrelor de operă din toată lumea, dar și prin faimoasa rubrică We hear that („Am auzit că”n.n.). Editori șefi de durată lungă – Harold Rosenthal, Rodney Milnes și (din anul 2000) John Allison – au asigurat continuitatea revistei, iar consiliul editorial include cei mai remarcabili critici de operă din presa britanică. Cu sediul la Londra, publicația dispune de o inegalabilă rețea internațională de corespondenți, acoperind spectacole din întreaga lume.

Opera – Februarie 2018

3 comentarii la “Show me the money

  1. Dana Dana
    februarie 9, 2018

    Foarte documentat, dar trădează, totuși, o gândire inside the box. Adică, niște cifre despre care știm că nu arată bine în această zonă. Asta pornește de la structura sa de contabil. In orice companie, întotdeauna, contabilii văd doar partea goală a cifrelor😎. Analiza e perfectă, interpretarea și esența, după mine, sunt greșite. Un exemplu, e clar că retransmiterea în cinematografe nu este pentru a face vreun venit fabulos, e mai mult o investiție, o unealtă de mkt., iar comparația cu fotbalul, de ex., e total neavenită, acolo vorbim de competiții, care au alte resorturi psihologice, deci modele diferite, nu mai vorbim de faptul că unul e produs de nisa, celălalt de masâ. În plus, mi se pare că pune semnul egal între noutate, calitate, atractivitate. Totuși, dacă e să fac paralele, ca el, cu musicaluri, fotbal, etc, aș face doar cu filmul. Godfather a fost văzut de zeci de milioane de oameni, vândute Milioane de DVD uri, și, in continuare, il revezi cu aceeași plăcere. Și nici măcar nu se schimba interpreții. Pana la urmă, e un produs artistic, are nevoie de geniu.

    Apreciază

    • Despre Opera
      februarie 12, 2018

      Cred că autorul și-a propus să explice de ce Opera nu a fost, nu este și probabil nici nu va fi profitabilă. Comparațiile cu fotbalul sau musicalul sunt pentru a găsi soluții de optimizare a costurilor, nu pentru a arăta cu degetul.

      Apreciază

  2. Pingback: Show me the money (II): România și banii risipiți în cultură | Despre Opera

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare /  Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare /  Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare /  Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare /  Schimbă )

Conectare la %s

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.

informatie

Această înregistrare a fost postată la februarie 9, 2018 de în Analiză, Nou și interesant, Presă şi etichetată , , , , , , , , .
%d blogeri au apreciat asta: